ゼネラリストとは
「ゼネラリスト」は広い範囲の知識や経験を持つ人材を指しており、
オールマイティーに活躍する人材を意味します。
そんなゼネラリストについて解説してみましょう。
ゼネラリストの意味
「全般的な」を意味する「ゼネラル」が語源
語源の「ゼネラル」は「全体的な・全般的な」を意味するものです。
企業で言うなら「広い知識と経験を兼ね備えた人材」になります。
オールラウンドに活躍できる人材が「ゼネラリスト」です。
広範囲にわたる能力を持つ人材
管理職や監督にあたるポストで力を発揮する存在になる。
これこそがゼネラリストに求められる姿です。
幅広い知見と視野が必要とされるため、特定の分野での深い知識や経験は
求められません。
ゼネラリストの特徴
特徴としては多種多様な業務をこなしつつ、総合的な判断力が高いポストをこなします。
総合職や管理職
ゼネラリストとして代表されるポジションであり、全体的に広い視野が求められる職務です。
企業として育成するのは、このポジションの人材を欲しているからとも言えるでしょう。
マルチタレント
マルチタレントとして成功する要素には「人脈」も「能力」も必要です。
幅広いジャンルでの知識と経験、何よりも業界で生き残ってゆく「人脈」は
欠かせません。
そして何より「向上心」がなければ成功は厳しいものとなります。
ゼネラリストのメリットとデメリット
次にゼネラリストのメリット、デメリットについて見てみましょう。
ゼネラリストのメリット
視野が広い
ゼネラリストは物事に対し、広い視野で評価をするのが得意です。
独自の視点で物事を捉えられるのは、幅広い知識と経験があるためと言えます。
特定分野の限られた視点では物事を決定しないのがゼネラリストのポイントです。
臨機応変に対応できる
ゼネラリストのメリットに、不測の事態・トラブル対応がしやすいことが挙げられます。
例えば企業内で、ある部署で欠員が発生した場合など。
その人がいないと仕事が回せない、といったシーンでも対応が可能であり、
逆にゼネラリストなメンバーが不在では、業務がストップする恐れがあります。
積み重ねたさまざまな知識と経験は、いざという時に必要なのです。
ゼネラリストのデメリット
専門分野がない
デメリットを挙げるとするなら、「広く浅く」は「器用貧乏」と捉えられることでしょうか。
何でも出来る・対応できるは、時に専門的な分野では力を発揮できません。
例えば、転職シーンで考えてみましょう。
幅広い知識と経験があっても、特定分野のスキルを持たないことになります。
企業として求められるのが成長分野のスペシャリストならば、ゼネラリストは不利です。
難解な問題を解決できない
「広く浅く」の知識と経験は、「広く浅くの」問題解決には効果的ですが、難解な問題、本当に専門的な問題に直面した際には厳しいかもしれません。
広く浅くの逆である、「深く突っ込んだ」事態には対応できない恐れがあります。
ゼネラリストはひとつだけではなく、多岐にわたる分野の学びが必要とされるので、より大変な努力が求められるのです。
ゼネラリストとスペシャリスト
日本は古くからゼネラリストが主流
定期的な部署異動
一つの部署にとどまらず、複数の部署を経験させて人材を育成することは、古くから企業で行われてきました。
日本では、元来ゼネラリストを育成することが主流で、特定の能力を伸ばすのではなく、まんべんなく伸ばすことが求めれていたのです。
総合職が多い
ゼネラリストが適しているのは、主に部署の上層部や管理職で、総合職が該当します。
個人の能力の高さはもちろん、部署を広く見渡し判断できることが求められるのです。
近年はスペシャリスト重視の傾向
成果が明確になりやすい
ゼネラリスト育成方法に対して、近年はスペシャリストを育成することが重視されています。
「広く浅く」の人材を「狭く深く」育成する傾向があるためです。
まんべんなく広くスキルを磨くより、特化したスキルを磨いて伸ばすことは、成果や目標が明確になり、人材評価もやりやすいと言えます。
転職に有利
転職の際に有利なのは、実はゼネラリストよりもスペシャリストなのです。
広い分野で能力を発揮する人材は評価も難しくなりがちですが、特定の分野で能力を発揮する人材は評がしやすく、企業内で即戦力になりやすい点が挙げられます。
ゼネラリストの重要性
マネジメント能力が評価される時代
汎用性があるだけでは生き残れない
広い知識と豊富な経験。そのどちらもゼネラリストに求められるものですが
それだけでは生き残れません。
もっとも重要なのは「組織をまとめ上げる」ことです。
全体を見渡して各メンバーへ的確な指示を出し、舵を取れる人材となるのがゼネラリストの理想像と言えます。
リーダーの経験がある人材が求められる
ゼネラリストとしてもっとも必要なことは、企業の「リーダー」となること。
リーダーとして経験豊富で、周囲から頼られる指導者となることが求められます。
組織が成果を出しやすい環境を作れる
チームの成果はリーダー次第
仮にさほど突出したスキルがなくても、優れたゼネラリストになることは可能かもしれません。
それは「リーダーシップ」が強く、皆から慕われる存在になることです。
能力が高くなくとも全ての人材を活用して指示を出せれば、チームとしての成果は表れます。
全て一人でこなす能力は必要ではなく「多くの人材を活かす」ことで、どんなタスクにも立ち向かえることでしょう。
スペシャリストの能力も発揮させる
多くのスペシャリストがいるチームならば、指揮をとるゼネラリストが少数いれば良いとも言えます。
常に全体を見渡して指揮を執れるリーダーと、各業務を遂行するスペシャリスト達で構成されるチーム。
全員がスペシャリストでも全員がゼネラリストでも時にはうまくゆかないですが、チームバランスが取れていれば非常に強力なチームになります。
ゼネラリストに向いている人材
リーダーシップが取れる
幅広い経験と豊富な知識が求められることは当然として、人をまとめる・人の上に立って指導ができることも必要です。
それは個の能力が高いだけでなく、「人が好き」であることが重要で、常に周囲と調和して業務を遂行できるかがポイントとなります。
管理職を目指している
本人自身が管理職を希望しているのかも大切な点です。
学習意欲が旺盛で能力が優れていても、管理職を希望しない人材も存在します。
企業は育成の段階で、本人にしっかりとした意志があるかを確認しておきましょう。
ゼネラリストの育成方法
それではゼネラリストを育てるにはどのようにしたらよいでしょうか。
ジョブローテーション
幅広い経験を積む
もっとも適しているのは「ジョブローテーション」です。
目的は、さまざまな業務に触れて幅広く知識を広め、経験を積ませることであり、一定期間ごとに複数の部署で経験を積めば、将来は組織を率いる人材となります。
多くの人と関わり人間力を身に付ける
複数の部署での職務経験を積むことは、幅広い人脈の形成に生かされてゆきます。
また、さまざまなスキルを習得すれば、リーダーシップやマネジメント力の発揮にも役立ってゆくでしょう。
個人の能力を伸ばすことはもちろん大切ですが、多くの人とチームマネジメントができる「人間力」こそ重要と言えます。
人事評価システムの見直し
長期的な視点で育成
ジョブローテーションを導入して、その上でじっくりと時間をかけて育成することが求められます。
注意したいのが、ごく短期的なローテーションでは効果が表れにくい点です。
業務を習得する前に部署異動することを繰り返すと、何一つ覚えないままの状態を繰り返すことになります。
これは、本人にとっても焦りを生んでしまうことになることや、受け入れ部門にも負担を強いる結果です。
せっかく将来に期待をかける人材を育成するのですから、企業側もじっくり、しっかりとしたプログラムを組むことが重要と言えます。
適正を見極める
ゼネラリストは誰でもなれるものではありません。
まずは企業が、素質のある人材かどうかを慎重に選ぶ必要があります。
人によって向き・不向きな面はありますが、能力的にも性格的にも適しているかを
検討することは重要です。
企業として今後の経営を支える人材を育成するので、適性を見極めて人材選択すれば、企業にも本人にとっても将来良い結果をもたらしてくれます。
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